谈管理流程设计的原则
流程可以分为三类，经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等；业务流程，包括采购、生产、营销、储运、客服等；管理流程，包括人力资源管理、财务管理、质量管理等。从价值链的角度来看，管理流程所包含的活动为支持活动
由于管理流程的稳定性，作为一名管理咨询顾问，我们已经习惯将我们所能找到的最最完善的VISIO流程图奉献给我们的客户。我们认定企业需要它们，因为我们确实在企业诊断的过程中看到了因为缺少规范的人力资源管理体系或财务管理体系给相应的部门带去的赤裸裸的困惑。然而，我的经验告诉我，我们自认为很完善的流程图未必能够解决他们的困惑，如果说在体系不完备的时候他们是痛苦的，那么，在得到厚厚的足以有200P的流程文件后，他们却是快乐并痛着。正如一个人在使用惯鸟枪后突然被塞给了一门大炮，跃跃欲试之余，免不了些许惊恐——他们要瞄准的目标变大了，他们要攻克的碉堡变强了。
我一直都有这样的想法，作为一名咨询顾问，最重要的职责便是给我们所服务的对象带去自信心。客户是学生，我们是教师，一名优秀的教师应该基于学生的背景和潜力给予适当的教授内容，而最终使他们拥有前进的动力和改进的方向。我们不能奢求将我们每一个学生都带进奥赛班，即使我们有一天认为我们有这个实力，那么，对中国企业的“管理自主创新能力”的培养也是具有扼杀作用的。正如我们希望企业的各职能部门负责人都要比企业的高层多想一些外，我们更希望他们在我们的近乎简单的启发下能够尽可能的发挥他们的潜能。
归结下来，在我进行管理流程设计过程中，主要遵循以下三点原则：
一、以部门职能为导向，提高职能部门的支持力度
随着企业规模不断扩大，理念不断更新，公司的经营策略也会发生根本性的变化。在企业发展的不同阶段，公司要求职能部门为其他业务部门提供的支持也会发生转变。每个职能部门只有充分把握自身的职能范围，才可以对流程做更进一步的规划、设计、改进和优化，最大限度地为业务部门提供支持。
二、从改进可行性和改进潜力两维度确定流程优化的优先顺序
流程再造不能全线出击，必须对整体流程框架进行全面分析，选择改进可行性和改进潜力（即效果）同时具备的流程进行优先再造。一些关键性的职能和流程的建立可以迅速为企业带来明显的改观，而集中精力对某几个流程或某几个制度进行推行可以增强改革的力度，减少改革的阻力，增进流程优化的效果。
三、管理流程设计和优化需要相关制度的支持
管理流程的执行效果如何取决于相关制度配套是否完善。没有制度性文件支持和约束的流程很难得到彻底的执行。制度性文件一般包括流程说明、工作准则、审批权限、例外情况说明、相关表单等内容
